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      如果企業的產品不能盈利,就是悲劇!
      2018-10-09 全球品牌網  于斐
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      前些日子,有家著名財經媒體對我進行專訪。

      期間聊起一個有趣現象,這就是我所在城市的新區留學生工業園,幾年下來,許許多多的海歸人士在各級政府的支持下,創辦了三千多家各種各樣冠之以高科技名號的企業,但遺憾的是,很長一段時間過去了,這些企業不僅沒有滿園春色、百花齊放。相反,大多都在垂死掙扎、奄奄一息,為什么?

      不了解市場需求、不熟悉商業模式、不明白品牌營銷,而只有自以為是津津樂道眉飛色舞的技術、技術還是技術。誠然,你想把好的技術滿足市場造福社會,但關鍵的是,你知道消費者到底真正想要什么嗎?你的技術再好,不能夠產業化、形不成生產力,又有什么意義呢?

      說起來,這些海歸精英只要講起產品的技術、工藝和功能是志在必得,但一談起市場的有效需求和產品的品牌價值,我發現,其實他們許多人都未長大。

      亞馬遜的貝佐斯就說過,不要等到技術成熟了再去打造產品,而是從顧客的需求出發,適時推出新產品,并在推行新產品的過程中不斷探索新技術,如此才能讓產品得到用戶的喜歡,也使企業在競爭中先人一步。這也是貝佐斯“逆向工作法”的智慧。

      在2008年的致股東信中,貝佐斯就寫道:亞馬遜采用從顧客需求出發的“逆向工作法”,來了解客戶需求,耐心探索,不斷磨練,直至找到解決方案。

      貝佐斯認為,為顧客帶去好的用戶體驗,是一家企業能夠永遠堅持下去的事情。具體落地到產品策劃上,他的思路是,先搞清客戶要什么,再進行逆向操作。亞馬遜網站設計的總體哲學是對客戶友好,應該將注意力放在顧客身上,而不是網站上。他的目標不僅是讓瀏覽書籍變得更容易,而且要讓其成為一種愉快的體驗。

      正是在這種哲學之下,亞馬遜發明了“一鍵下單”功能以方便顧客購買;還有“書內閱讀”、“書內搜索”功能,獲得了廣大顧客尤其是大學生群體的喜愛和追捧。

      正是這種為顧客著想的態度贏得了顧客的好感,亞馬遜的書評區更像一個社交平臺,人們在這里暢所欲言,也正因為通過這種方式建立起來的顧客群體和良好口碑,亞馬遜的圖書銷量不斷提升。

      貝佐斯1995年7月16日創立亞馬遜。

      22年后的今天,亞馬遜市值已達3400多億美元,成了全球最大網絡零售商,第二大互聯網公司,僅次于Google。

      的確,高科技是好東西,但研發新品如何成為商品,這才是關鍵。

      曾接觸過不少企業老板,在技術的導向下迷失了消費者認知的方向,不知道市場營銷在企業生存發展中的重要性。也正如此,造成管理落后、產品積壓、人才流失,就是在這樣嚴酷的現實面前,還在高調的暢談什么企業的宏圖規劃,社會責任云云,說實在的,談理想、談抱負都是先要建立在你產品是否能滿足需求,怎么在市場上打開缺口并最終建立核心優勢上面。

      十幾年來,藍哥智洋國際行銷顧問機構時常聽到這樣的故事,一些投入甚大的高科技項目血本無歸,一些被媒體炒得火熱的,比如,光谷、干細胞之類,還有多少下文?比如數字化產業等等,除了部分地區比較好以外,還有多少能夠叫得出來的軟件公司?一些人有高科技情結,仿佛一打上高科技的旗號就可以通行無阻,殊不知,研究一項高科技技術需要可不預知的研究費用,而且市場到底如何還是未知數,對研究成果的市場預測往往是以實驗假設為出發點的,而不是以現實市場為出發點。說得開一些,以發明著稱的美國貝爾實驗室也不是每一項技術都獲得高回報的,相反,淘汰率還比較高。

      當然,消費者也有盲目的高科技情結,雙方的不理性就造成了整體的不理性。

      上個月,我結束了在成都的一次營銷高峰論壇《互聯網時代的產品贏家之道》主題演講。臺下大多數都是科技型企業家,當時主辦單位負責人對我說,“于老師,他們一直致力于技術研發和生產,但在產業化方面、市場方面非常薄弱,有的專利產品十多年了,要么束之高閣要么打不開銷路,期待著您給他們多多指點。” 

      誠然,正如我在演講中提到的那樣,互聯網時代企業必須來一次轉型和升級,當然,這需要兩種性質的調整:第一是適應性調整,生產更多適應市場的產品,但這是遠遠不夠的。第二更為重要的是戰略性調整,要從全局與長遠角度出發,按照質的變革,重新定位企業發展方向,走上良性可持續發展的新征途。

      記得也就是在那次高朋滿座的會場上,有一些海歸精英人士和創業者們正意氣風發、躊躇滿志地大談特談自身的技術優勢,這其中獲得多少獎項、取得多少專利成為他們津津樂道的話題,相反,對自身創業項目如何與市場接軌、如何滿足市場需求以及如何迅速打開市場局面等等這些關鍵性東西卻往往空洞無物,可以說是及其缺乏有說服力的理由,似乎在他們潛意識中,只要技術過硬,就一定能在市場旗開得勝,幼稚啊。

      為什么這樣講呢,因為一個不懂市場只鉆技術的企業是絕不可能有未來的。

      “我的產品三年前就是國家專利,我希望市場能做到一個億”。“我公司產品叫周圍的人使用,效果沒有一個不說好,比XXX產品不知要強多少倍,別人(指代理商)應該會看好的,”藍哥智洋行銷顧問機構曾經對將近200家中小企業的產品招商個案進行分析,認為企業推廣不容樂觀的原因主要表現在兩個方面:前期戰略失誤;過程戰術混亂,由此可以看出,在沒有準確的定位,精良的策劃下,所有的良好愿望只會是泡沫,或者最多是畫餅充饑、一廂情愿而已。

      現實中會發現,總有那么一些企業在產品出來后,總覺得自己精心培育、悉心呵護的孩子會成為市場寵兒,卻沒想到正在日益成熟的市場,一個產品如果沒有品牌戰略指導下的實戰企劃和扎實執行,沒有集中優勢、聚焦資源去合理布局、科學規劃,那么,化妝品自身的價值體系是很難在消費者心目中迅速占位的,也就不可能和消費者之間建立良好的互動相關性,獨到差異賣點和核心競爭優勢也就無從談起。

      事實上,隨著競爭的不斷加劇,競爭已不再是企業與企業之間的競爭,也不是單一線性價值鏈之間的競爭,企業正從獨立創造價值走向合作創造價值,由多條供應鏈共同構成企業的價值網。在價值網中,化妝品企業可以將眾多的合作商連在一起,通過有效的資源整合,構成快速、可靠、便利的系統以適應不斷變化的市場環境。

      這方面,寶潔的做法就很有借鑒意義。就拿唇彩來說,如何讓唇彩持久閃亮,這個問題曾困擾寶潔很長時間,于是,寶潔向外界發出了這樣的求助信息——

      “現在的唇彩一般一次只能持續1——2個小時的閃亮,要實現4小時以上的閃亮,就需要某些新材料或新工藝,而它們必須滿足以下標準:安全健康,長時間持久閃亮,不影響感覺,便于涂抹。”

      在寶潔的“C+D”(即Connect+Develop,聯系+發展)網站上,類似這樣的“懸賞”信息有上百條。寶潔將這種模式稱為“開放式創新”。從傳統意義上的產品“研發”,轉向借助外部力量的“聯發”,這正是前任寶潔CEO雷夫利試圖打破企業圍墻所做的大嘗試,寶潔希望能借助互聯網,借助社會的群體智慧,通過“開放式創新”來打破大公司的創新困境。

      雷夫利2000年走馬上任時,寶潔正深陷困境。他面臨的一道難題是:要削減研發成本,并重整研發部門,以讓寶潔擁有旺盛的創造力。為了實現這一目的,雷夫利大刀闊斧,改“研發”為“聯發”,聯合外部的力量與智慧,按照消費者的需求進行有目的的創新。

      在雷夫利看來,寶潔公司不只是擁有9000多名研發人員,他把散落在世界各地的大約180萬名相關人員也看作自己的員工,如此一來,寶潔就擁有了180.9萬名研發人員。寶潔的“C+D”(即Connect+Develop,聯系+發展)網站,可以說是一個極具價值的創新資產集市。在這里,任何人都可以瀏覽寶潔的需求及創新成果。若手上的創新成果剛好符合寶潔的需求,便可以根據提示提交方案,并在8周內獲得回復。這種模式推出后,得到了積極響應,網站在上線后一年半,就收到了來自全球各地的3700多個創新方案。

      回過頭來想想,華為為啥會這么厲害?

      它的厲害,就在于不是純粹只知埋頭鉆研技術而是抬頭搞清市場,在充分掌握市場需求的前提下大膽創新,任正非將產品開發作為一項投資進行管理——在產品開發的每個階段,都從商業的角度而非技術角度進行評估,以確保投資回報,或盡可能減少投資失敗所造成的損失。為此,任正非斥資幾千萬元,聘請IBM公司的咨詢師為華為量身定做了一套名為“集成產品開發”的改革方案,在財務、企業管理和研發機制上重新打造華為,這套改革方案強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力,在產品設計上強調產品質量、成本、可制造性和可服務性等等。

      任正非曾對研發團隊提出,企業活不下去就沒有未來,華為的價值評價體系要改變過去僅以技術為導向的評價,大家都要以商業成功為導向。高端手機若以技術為導向,賺不了錢,那你們的高端是沒有價值的,過不了三個月,高端就成低端了。如果只試探著科研,我們不反對,但是你們若要做成一個產品,需要別的業務來補貼,我認為有必要在策略上好好分析。

      記得張瑞敏也曾說過這樣的話,現在我們研發人員的薪酬不是按研發多少新產品拿錢,而是看新產品在市場上賺多少錢來拿錢。看,技術重不重要,重要!但更重要的是市場理念、市場意識,尤其對中小企業來講,沒有市場導向絕對不會有好的下場。

      曾看過媒體上報道的一個典型案例,很能說明這個普遍問題:

      深圳巨龍科技已經站在了世界生化產品的前沿,這是巨龍科技上至老板下至員工的一致看法。

      血清快速分析膜是巨龍先期投入六百萬與南京一所大學共同開發的高科技產品。使用這種產品可以快速便捷地測試血清樣本數據。當時擁有這種產品成熟技術的只有美國,而且美國的產品價格要比巨龍產品的預期價格高出四倍。壟斷性的技術,巨大的市場,讓產品推出前夕的巨龍員工一直沐浴在燦爛的陽光里,他們無事可做,只等這所大學的最后研發獲得成功后,銷售人員就可以拿著產品到所有的醫院換錢。

      研發進入了最后的測試階段,巨龍科技為了加快產品開發過程,再一次注入四百萬資金。

      產品研發很快取得突破性進展,在實驗室的數百次實驗中,這種石墨與高分子材料契合的分析膜表現不凡。

      春風得意的巨龍人終于開始盤算怎樣在最快的時間內將市場鋪向全國,畢竟巨龍在這個產品上的投資已經超過了一千萬,好在是獨家生意,利潤唾手可得。

      吃飽喝足、一直待命的銷售人員興沖沖地飛向全國各地,他們滿懷信心地把產品交給醫院試用。一個又一個電話反饋回公司,所有的醫院對巨龍的產品頗感興趣。

      然而,老天還是和巨龍開了一個玩笑,而且是一個天大的玩笑。產品的試用結果非常不理想。畢竟醫院在試用的過程中,多數不具備實驗室的完備條件,而且巨龍的產品實效期短,對存放環境要求很高,稍有變化,高分子膜發生變異,分析數據會與真實結果產生較大的出入,醫院對產品的興趣銳減,市場亮起紅燈。

      銷售人員紛紛鎩羽而歸,在領完當月的工資后被告知,巨龍科技即日關門。

      巨龍的產品選擇,本身并無過錯,只是在高科技領域,產品研發的成敗幾乎關系企業的生死存亡。巨龍在過分相信技術的同時,卻忽略了市場因素,畢竟實驗階段的成功并不代表產品的根本成熟,一個在理論上幾近完美的產品在市場上徹底崩潰。這個項目的合作,對于大學而言,或許可以獲得有價值的東西,而對于巨龍來說,一千多萬的投入卻是產品的完敗而告終。

      這幾年,我們見多了好技術、好專利大量的閑置并沒形成生產力,更不要說轉換成真金白銀的企業利潤了。的確,你的技術有市場前景,但那只是前進的“前”而不是金錢的“錢”,一個企業亦或是一堆產品,如果光津津樂道沾沾自喜于所謂的潛在市場非常廣闊非常之大是毫無意義的,關鍵是要能變現要有現實市場,實實在在的去引導去刺激有效需求而不是潛在需求。藍哥智洋國際行銷顧問機構近期在對一些地區進行的市場調研發現,一些化妝品新產品上市不超過半年,就已經杳無蹤影,挺過一年的已屬寥寥無幾。說起來,它們中的大多數產品也都是經過國家有關部門嚴格監測、審批和認可的,而且消費者服用后的感受和反饋都不錯,口碑更不用說了,但如此的紅顔薄命讓人深深嘆息。

      怎么辦?

      著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師在北京大學總裁班講課時指出,一個企業,再好、再多的文化背景和資源,如果,不能通過有效的營銷方法轉化為自身品牌形象,那都是浪費。因此,就要把企業的文化底蘊原材料,經過精心、精準、精細的營銷深加工成圍繞生活方式展開的品牌故事,并放進品牌建設中去,這樣才有競爭力。因此,思路決定出路,在互聯網時代,作為一名企業領導人,必須具備可貴的6種素質:

      1﹑預知未來的能力,保證企業領先一步。

      2﹑洞悉市場的能力,保證企業不錯失機遇。

      3﹑戰略決策的能力,保證企業走正確的道路。

      4﹑把握全局的能力,保證企業資源發揮最大效益。

      5﹑知人善任能力,保證團隊強將如云。

      6﹑創新思維能力,保證企業管理與文化與時俱進。

      今天,行業內外的環境已是滄海桑田!

      著名經濟學家熊彼特在他的“創新理論”中指出:企業家是那種具備冒險素質,承擔創新職能的人。他們的活動是一種創造性活動。雖然他們不一定總能成功,但他們卻總是試圖從事新的事業,探測未來,尋找新的投資機會。他們具有眼力、創造力和膽識。他們也許不是發明新方法的科學家,但他們卻是成功引入新方法的人;他們能夠看到潛在市場和潛在利益之所在,能夠按照風險的大小和報酬的高低作出決策。由這些企業家所推動的創新活動,是一個國家經濟增長的自發因素,而所謂的“資本形成”不過是增長的誘發因素罷了。

      在沃頓商學院近期舉辦領導力創新的圓桌會議上,當有人問起在各自行業中對創新最重要的單一因素是什么?全球性的大型保險公司創始人羅伯特?亨利克森認為是營銷。

      “從事我們這一行,營銷才是決定成敗的王道。我是指真正的營銷活動,而不是銷售支持。在美國,做保險的全靠營銷工作來支持。公司里的所有的部門都必須認識到:公司是針對消費者的企業,我們必須預測消費者的需求,并想出具有創造性的想法。”

      這番感嘆道出了企業尋求產品開拓和價值創新中營銷所具有的市場推動力。保羅?霍夫曼曾說過,通過建立工廠以實現國家工業化是一種不切實際的想法,你必須通過建立市場來實現國家工業化。實際上在中國這可以從企業的經營活動中找到相關佐證。

      我所認識的一些企業老板,可以說基本上沒有什么品牌戰略和營銷規劃,也沒有什么風險控制和團隊管理,有也僅僅是自娛自樂型的,每天似乎都在憑感覺做事,結果,好產品不一定有好市場,好市場不一定是好產品的客觀事實與原先他們的心理預期和希望截然相反,市場是立體多元的需求結構與他們想象中的只要好產品就會成就好市場的平面思維有著巨大的落差,于是許多老板就承受不住了,急躁和不理性交織在一起形成的偏激往往使事情朝著更加不容樂觀的方向發展,真是令人感慨萬端。

      說來說去,在當今痛苦的煎熬中掙扎的中小企業之所以屢戰屢敗,屢敗屢戰,且平均壽命在2.9歲左右。一方面在于對自身的市場導向型價值運行體系需要升級和調整,缺乏應對準備,對消費需求的認知不足及與社會資源配套整合上不想付諸更多努力和代價的心態有關。

      眾所周知,社會物質資料涉及產品設計、研發、生產、銷售、服務等,是從原料生產到實現產品價值構成的統一價值鏈系統。由于價值鏈各環節所要求的生產要素各不相同,任何企業都只能在價值鏈的某些環節上擁有優勢,而不可能擁有全部的優勢。對于中小企業而言,由于自身抗風險能力的脆弱和實力的欠缺,加上所在行業殘酷競爭使然,行業利潤已經低得慘不忍睹,要求連橫縱合的結盟似乎成了不得已的選擇,因此,如何發揮好各環節的優勢資源,體現自身獨到的價值,就顯得尤為重要。

      當然,所有這些工作的成形都有賴于企業自身的長遠戰略眼光、配套資源和管理經驗,如果不具備,一切則都是水中月,鏡中花。

      寫到這里,有些老板顯然也明白了光靠技術的優勢并不能解決市場勝勢的問題,那么怎樣才能找到真正的市場出路呢?

      著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,今后中小企業新產品開發時必須從市場導向和消費者的價值利益出發,為此要特別注意三個關鍵的要素,分別是:

      第一,以用戶為中心。

      這是最重要的一點,勝過一切。

      當前,在現階段消費升級驅使下,長期以來形成的消費模式將得到糾正,良好的消費體驗已成為商業模式構建的核心要素,消費定制化的趨勢日益明顯。

      很顯然,審時度勢,化妝品企業就必須從現在起,進行深化市場化取向的改革,這主要在兩個方面:一是外部市場化,激活用戶,以用戶為中心經營企業,為用戶創造最好的價值,特別是解決用戶的“痛點”;二是內部市場化,激活員工,以員工為主體經營企業,建立大公司小團隊的經營機制,以最小的經營單元直接面向市場。

      今天基于移動互聯網社會化媒體已成為了最貼近人們生活的信息獲取平臺。隨著信息傳播的多元化,人們可以通過多渠道、跨屏等形式獲得自己所需要的信息,網民作為接收端的同時更是內容制造、分享與傳播者。消費者消費獨立性強,更愿自己做出消費決策。

      一方面,正在崛起的80后、90后、00后等消費者對品牌的認知與理解可能是顛覆性。他們憑著自己的感覺、情趣及氣氛來消費商品及服務;他們選擇產品或品牌的準則不再基于“好”與“不好”,“需要”與“不需要”,而是基于“喜歡”與“不喜歡”,“想要”與“不想要”;他們愿意僅僅是為了擁護與支持而買單,他們追求態度表達比使用功能更重要,他們更傾向選擇能夠契合他們生活觀念、生活方式、價值觀、藝術審美、情緒表達的有獨特核心價值的品牌。另一方面,中國高端消費群體形成,并且不斷壯大,人們消費理念在不斷提升,越來越多地要求時尚、休閑,注重情感消費,對健康、綠色、快捷、便利有更高的期望,同時還希望要求能與商家互動體驗。

      “想賣東西嗎?首先必須讓人高興。”在《大趨勢》一書中,約翰?納斯比特提出把情感融入消費體驗這一觀點就很有針對性。

      不難看出,如今的消費者對品牌的期望有了新的要求,不僅對商品功能、便捷性及服務質量等要求越來越高,而且對品牌的情感、文化、象征性意義的要求也越來越高。

      以往,很多化妝品企業在進行新產品開發時,最容易走進的一個誤區就是過度地依賴技術研究,而真正成功的新產品不一定靠技術取勝,但必然對顧客需求有著透徹的理解。

      有研究表明,那些最成功的新產品往往是差異化的、能幫助顧客解決主要問題并提供一個引人注目的顧客價值主張的。而且,如果企業能讓顧客直接參與到新產品創新過程中,那么投資回報和運營收入能夠提升2至3倍。以顧客為中心進行新產品開發,就是要找出解決顧客問題的方法,同時創造更多的顧客滿意體驗。

      在互聯網背景下,化妝品產品生產與價值的創造日益走向社會化和公眾參與,化妝品企業與客戶間的關系趨向平等、互動和相互影響。

      因為互聯網已經從電腦迷的專用工具轉變為營銷者的創意舞臺,在互聯網時代,消費者獲得了真正主權,他們現在能夠以成本最低、速度最快的方式表達情緒、發表評論、影響甚至參與設計與生產。為了適應這種變化,很顯然,中小企業原有的生產要素都需要打散重組。

      不是嗎?現實中還有用戶喜歡感受到自我的進步與成長,這正在成為數字化下營銷的新課題。當一些傳統的營銷方式被廣泛使用以后,用戶的體驗和審美會出現明顯的疲勞化。人如果和外部世界缺乏交流溝通,是會感到恐慌的,為了解除這種恐慌,人會不斷的尋找新的資訊,新聞來填充自己,很多時候,人們對社會熱點事件的吐槽,并不是單純為了吐槽,是為了證明,我還沒過時,和社會還沒有脫節,從而獲得社群從屬的安全感,網絡紅人的出現恰恰解決了,傳統資訊認知成本過高的問題,通過一個段子,或者調侃,既能夠產生有趣的效果,又能夠輕松獲得相關資訊與談資,使得各大平臺爭相推出這樣的欄目,比如,易新聞,暴走系列。這樣的方式輕松友好,生動有趣,既能娛樂大眾,又能獲取資訊新聞,而新聞資訊又為這樣的方式提供了持續的,穩定的內容來源。

      第二,以團隊為基礎。

      新產品開發不是設計部門、營銷部門、生產部門某一個部門的事,而應該是一項化妝品企業全員參與的大工程。

      中小企業的確可以將新產品的開發和推廣劃成一個個環節,由各部門來單獨地完成某些環節,這個部門完成了任務,再移交到下一個部門或階段,這種一步接一步的運作可以降低復雜性和項目風險,但它也是異常緩慢的。在一個高度競爭的環境中,這種開發模式很容易導致產品失敗以及銷量和利潤的損失,甚至動搖企業的市場地位。

      以團隊為基礎的新產品開發是指企業各部門組成跨職能的團隊,密切合作,產品開發的各個步驟同時進行,以節省時間,提升效率。這樣的團隊可能會融合營銷、財務、設計、制造以及法律等多部門的工作人員,有的時候甚至包括供應商、渠道合作伙伴以及顧客。如果各部門各自為政,產品開發某個階段一旦出現問題,就會嚴重減慢整個開發進程;而以團隊為基礎,則能有效防范這一問題,憑借整個團隊的力量,產品開發依然能夠得以順利進行。

      藍哥智洋國際行銷顧問機構發現,有許多中小企業還不知道借助現代化的移動互聯網、大數據、物聯網、云計算等工具來拓展市場,而僅僅依靠企業自己微不足道的力量自力更生。這顯然對營銷的理解是狹隘的,也是片面的,當然也滿足不了日益變化的消費者的口味和需求,化妝品企業何來發展?

      當今時代,是一個充滿感性和情趣的時代,中小企業尤其要將服務放在首位,服務與業務相比,服務更為重要,業務創造基礎價值,而服務創造核心價值。為此所有企業都要提高服務能力,要從組織和人員諸多方面進行調整,強化企業對用戶全程全方位的服務能力。

      伴隨技術創新與運用,微信、微博、微電影、社交APP、論壇平臺等新媒體不斷崛起,化妝品的品牌體驗有了更多參與渠道、連接渠道;同時,技術創新與運用,讓連接一切成為可能,線上線下打通,多場景聯動的實現,使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制,實現快速、聯動、即時完成產品體驗與口碑傳遞,從而在眾多競爭者中脫穎而出,高效促成消費。

      第三,系統化的新產品開發過程。

      馬可揚西蒂和羅伊?萊溫在《制定戰略:從商業生態系統出發》明確指出,今后要想使企業有生存空間并能持續贏利,必須依靠系統整體的力量。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽,而是商業生態系統之間的對抗。與自然生態系統中的物種一樣,商業生態系統中的每一家企業最終都要與整個商業生態系統共命運。具有戰略眼光的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發,而應當顧及合作伙伴以及整個商業網絡的共同發展。基于生態系統的戰略不僅使公司自身得利,而且使所有系統成員共同受益,從而形成商業上的良性循環,使公司得以持續發展。 

      鑒于此,企業新產品的開發過程不應是局部分割、雜亂無章的,而應該講求整體性和系統化,不然的話,企業會很難獲得新的產品構思,即使有了好的構思,也可能會破碎、夭折。企業要通過一個有限的管理系統來收集、審查、評估并管理新產品的開發。這就是說,應有一個跨職能的管理團隊,并有一個強有力的領導者,應鼓勵所有的利益相關者包括員工、供應商、渠道商、顧客等共同來尋找和開發新產品,同時,還應設立有激勵作用的獎懲計劃。

      這樣一個管理系統能催生大量的新產品構思,而且能使好的構思得到系統化的開發,從而將構思變為新產品,并成功推向市場。

      總的來說,新產品的成功并不是出好的構思,將其變成產品,并找到顧客這么簡單,它需要以一種整體系統的方法來找到能創造良好顧客體驗的新方式,從搜尋并篩選產品創意到創造和推出滿足需求的產品給顧客,這個過程需要全公司、全員的投入。

      著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,無論是新產品上市也好還是招商也罷,首要擺在眼前的任務是,先要檢查一下自身準備充分沒有,這可以從以下三個方面來看:

      第一,這個時代最稀缺的是內容,你的產品賣點何在,這點不能含糊。坦率講,產品具體的訴求和定位等是不能有偏差的,賣產品關鍵是要賣不同,而不是自認為比別人好就一定能賣得好,不少企業總是習慣了“我們的產品是天底下最好的產品”的工業化思維,忽視了用戶的情緒情趣情感,在內容營銷方面非常蒼白。要知道,在互聯網、大數據等已經成為社會通用基礎實施的背景下,企業更需要用互聯網思維對科技、市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視。尤其是切忌不要把賣點和特點搞混淆了,這是兩碼事。

      第二,你是否有有價值的市場解決方案,也就是相關的產品定制內容生產、盈利模式以及其實操性。在市場上,只有適合自己的才是最好的,千萬不要迷信或跟風追隨別人創造的所謂的市場奇跡,要知道那并不一定適合你。企業應該明白,今后的運用就是要把單一的廣告傳播模式轉變為協同互動媒體模式,實現組織的平臺化、產品多樣化、收入多元化,就如同一個產品要想規避殘酷廝殺的紅海,整合資源是基礎,如何激活市場才是根本。

      第三,無論是服務互動方式,還是營銷策略,大家的手法都差不多,這時候,你如果沒有個性化人格化娛樂化的東西出現,也就很難真正吸引別人的注意,最后面臨的也就是產品的夭折。因此,企業要開發更多具有話題性和影響力的內容產品,并建www.gscw.tw立商業生態系統以及駕馭操作復合資源的超強執行力。

      由此,作為企業領導人,你一定要了解市場的動態變化,掌握市場的發展脈絡,因為也只有市場才能真正給企業帶來收益。

      否則,如果一味沉浸滿足于在自身技術如何如何的優勢喜悅中孤芳自賞中拔不出來,你的產品技術再優如果沒有產業化也最多只是一堆沒有市場價值的庫存,遠遠變現不了在市場中流通的商品。

      于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:[email protected](與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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