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      員工考核的三個導向
      2018-10-09 全球品牌網  潘文富

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      為什么要考核員工?

      1, 考核的方向,即是員工工作中需要努力的方向。

      2, 人沒有那么自覺,需要通過考核指標來約束或是督促員工。

      3, 建立一定的公平機制,大家基于一個共同的考核標準,來核算每個人的工作價值和收益。

      4, 明確考核的正面導向作用,不然的話,員工往往會認為,老板搞這些考核出來,就是在想方設法找理由扣員工的錢。

      5, 大道理就說這么幾點,在具體的考核體系設計時,主要有這三種導向:

      一、以員工的工作付出或是成果為導向

      以為公司創造價值為導向,以員工的實際工作量,或是工作成果為核算標尺。

      站在老板的角度,這種考核導向很好,原理也簡單,員工為工作創造效益,公司通過考核來計算員工的付出,很公平,多勞多得,這不就是共贏嘛。

      客觀的來說,這種考核導向,核心是先要看員工為公司做出了多少貢獻,帶來了多少價值收益,以這個結果為基準,然后老板再來進行核算和利益分配。也就是說,員工的所有工作價值,都是為了給公司創造利益,當然,這也沒錯,不然老板要員工干嘛?當個祖宗供起來?

      這種考核模式,比較合適管理體系較為健全,公司各崗位分工清晰,各崗位各部門各系統之間都能具備一定的橫向支持能力,員工對公司的信譽認可度高,且公司歷史遺留問題少的情況下。

      同時,以員工為公司所創造的價值為考核導向,實質上是由老板在把控,在面上,則盡量不要過于體現出這是老板單方面的意志,更多應納入一些老板與員工的協商機制,最終出臺的考核制度,要體現出這是老板和員工共同協商的結果。同時,這些考核標尺也不能是一成不變的,每年應根據情況進行增補和完善。

      二、以員工的標準化執行能力為導向

      在管理體系較為健全的公司,員工只要能找既定的標準和流程來執行工作就行了,這個就是過程,可以不用對結果負責,只要對工作過程負責即可。諸如業務人員按照既定標準,做好對終端店的檔案,拜訪,陳列,生動化,客情等工作,就是做好過程工作。

      客觀的來說,員工只要把這些過程做好,結果一般不會差到那里去,很多時候,員工的業績差,就是因為沒有做好相關的過程工作,雖然有些公司也會涉及到對執行過程的考核,但權重較小,更多還是對結果進行考核,員工也是更多把心思放在結果上,對過程不會那么重視。

      較為理想的狀態,是員工即對過程負責,也對結果負責,但這幾乎是不可能的,若是員工有這個意識和執行能力,早自己當老板了。

      考核員工對當前既定標準的執行能力,反過來也是在倒逼老板不斷的加強標準化建設,形成過程與結果之間的有效結合。再有,這種考核方式,比較適合新員工剛入職的階段,先不用急于出業績,能學習并按照既定標準做事即可。這過程若是都做不好,未來的業績質量如何保證?

      三、以員工的個人成長為導向

         無論是以過程還是以結果來考核員工,都是強調員工對公司的貢獻,先滿足公司的利益需求,再來考慮員工個人的收益。

      也可考慮換一種思路,即是回避公司利益,而是以員工的個人成長為考核標尺,諸如針對員工的工作能力,學習成績,工作態度,客戶的評價,創新意識等方面設定考核標尺。

      這樣的考核導向,目的在于推動員工的個人成長,提升員工的個人身價,也是先著手解決www.gscw.tw員工的個人工作能力問題,同時,這也是有效建立起員工對公司的正面認知。正常的員工,對自己負責的員工,對這種關心自身能力的考核方式,接受度應該是較高的,若是這種考核模式都存在抵觸情緒,那么這個員工也就沒有培養價值了。

      潘文富歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,潘文富:經銷商問題研究者。私營業主出身,經營家族經銷商公司十多年,同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職,具備經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷,具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。研究領域主要集中在經銷商公司的內部管理優化,公司化改造,創新經營策略,營運成本節約,廠商關系優化等方面,擁有全國最大的經銷商課題庫,對經銷商公司所涉及的四百多個課題保持著長期的素材收集和解決方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:[email protected] 武漢辦公室:027-8396 8251 83968132(傳真)上海辦公室:021-52353796 52353769 (傳真)(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入潘文富專欄

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